NIVELES DE ESPECIFICACIÓN Y COORDINACIÓN

            Los modelos estructurales tradicionales, simples o unitarios se basan en el uso de la jerarquía y burocracia, dando lugar a formas estructurales altas por la sucesión de niveles jerárquicos. En principio, favorecen la generación de economías de escala y la aplicación de los principios de la división del trabajo y la especialización, unido a la tendencia a la formalización de las tareas y comportamientos, así como hacia la centralización.

 

Las principales características de la estructura simple se resumen en:

• Principal mecanismo de coordinación: Supervisión directa.
• Parte fundamental de la organización: Ápice estratégico o alta dirección.
• Principales parámetros de diseño: Centralización y estructura orgánica no formalizada.
• Factores de contingencia: Joven, pequeña, sistema técnico poco sofisticado, entorno sencillo y relativamente dinámico. El poder está concentrado en la alta dirección y suele estar relacionado con la propiedad. La cultura emana de la propiedad que ostenta el poder y será dominante y única.

Esta compuesta principalmente por el ápice estratégico o alta dirección y el núcleo de operativo.

La especialización puede ser horizontal o vertical.

Horizontal:

·         Número de tareas diferentes desarrolladas en el puesto

·         Menor número de tareas diferentes en el puesto implica puestos más especializados en su dimensión horizontal.

·         Mayor número de tareas diferentes en el puesto implica puestos menos especializados en su dimensión horizontal.

Vertical:

·         Libertad de actuación sobre las tareas del puesto.

·         Menor libertad en la manera de realizar las tareas del puesto implica puestos más especializados en su dimensión vertical

·         Mayor libertad en la  manera de realizar las tareas del puesto implica puestos menos especializados en su dimensión vertical

Ventajas:

•     Mayor productividad
•     Mayor destreza
•     Menores pérdidas de tiempo
•     Métodos más eficientes

            La especialización proporciona una mayor organización y capacidad de trabajo. El que cada miembro de un equipo domine un área concreta hace que nuestro ritmo de trabajo y nuestros resultados mejoren notablemente.

•       Eficiencia y perfeccionamiento de las habilidades. Los empleados se convierten en verdaderos expertos en su trabajo. Esto, cuando trabajamos dentro de un equipo más o menos numeroso, supone una gran ventaja en el sentido de optimización. Aunque, en la actualidad, debemos tener un conocimiento más o menos general de las áreas y responsabilidades de nuestro departamento y de nuestros compañeros, cuanto más alto sea el nivel de especialización del equipo, mejor será su funcionamiento.

•            La especialización trae consigo una mayor concienciación y entendimiento del trabajo de nuestros compañeros, así como un mayor sentimiento de equipo, puesto que el éxito, en la mayoría de los casos, dependerá del equipo, y no de individuos particulares.

Desventajas:

·         Problemas de coordinación

·         Desequilibrio en cargas de trabajo

·         Problemas de motivación

Soluciones a las desventajas:

1.       Humanización del puesto

2.       Ampliación horizontal

3.       Enriquecimiento del trabajo

Otros tipos de Especialización:

                  Existen dos formas de ver la especialización: de acuerdo a la especialización de la tarea y desde el punto de vista de la especialización de la gente.

·         Especialización de la tarea. Es dividir el trabajo total en sus componentes. Debido a que cada componente es relativamente simple, los trabajadores pueden ser capacitados con relativa facilidad para desarrollarlo.

·         Especialización de la Gente. Involucra a personas con un alto grado de entrenamiento en tareas específicas (contabilidad, leyes, ingeniería, investigación, etc.).

                          La diferencia entre ambas especializaciones es que en la primera reside en el trabajo, y en la segunda la especialización se encuentra en la persona, quien con relativa facilidad puede moverse de organización a organización. Es muy importante distinguir estos dos tipos de especialización que tienen diferentes propósitos.

Desventajas de la especialización en la tarea.- Puede volver el trabajo aburrido y monótono. Algunos piensan que deshumaniza el trabajo, y aisla al trabajador. La exagerada especialización puede perjudicar la productividad al provocar descuidos, ausentismo y aún sabotajes.

Orientaciones para Limitar la Especialización de la Tarea

Hay tres orientaciones básicas para diseñar trabajos excesivamente especializados en la tarea: rotación de trabajos, ampliación del trabajo, y enriquecimiento.

·         Rotación, es el movimiento sistemático de un empleado a través de otra serie de puestos de trabajo. La teoría es que la rotación alivia el aburrimiento al permitir que el trabajador varíe sus actividades.

·         Ampliación. Incrementar el número de tareas de un trabajo. Es muchas veces llamado "carga horizontal de trabajo". Un trabajo ampliado puede motivar a un individuo por cinco razones:

·         Variedad de tareas. Los trabajos altamente fragmentados requieren de un limitado número de respuestas invariables que tienden a hacerlos extremadamente monótonos. Incrementar el número de tareas a ser desarrolladas, puede reducir el nivel de aburrimiento.
 

 

 

 

COORDINACIÓN :

 

                              La división del trabajo permite reducir complejidad asignando parcelas de problemas a unidades menores, a subsistemas especializados, pero al mismo tiempo incrementa la complejidad interna del sistema, entre otros motivos por crear conflictos entre las decisiones de dichas unidades. Esta complejidad, en problemas de comunicación y problemas de sintonización de decisiones y actividades parciales es el problema que debe reducirse mediante la coordinación de las decisiones elementos del sistema que guían la cooperación dentro de todo lo organizado, en pocas palabras es la integración y enlace de distintos departamentos con el mismo fin de realizar un conjunto de tareas específicas para lograr un bien común.

                           El proceso de organización supone no sólo la creación de puestos especializados en el desempeño de ciertas tareas, sino también la coordinación de esas partes para lograr una unidad de rendimientos. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.                          En realidad, el problema más grave para una gran empresa no es hoy tanto lograr una adecuada división del trabajo, sino conseguir su integración. Este problema tiene varias dimensiones:

a) Por un lado, las técnicas de agrupación de tareas en puestos de trabajo de forma que se garantice.

b) Una serie de aspectos humanos como los intereses y "orientaciones" individuales

c) Un tercer aspecto se refiere a la información y forma de comunicar en una organización con cierto grado de complejidad.

Causas y factores esenciales de la complejidad y la necesidad de coordinación

                     La coordinación, en cuanto ajuste mutuo en relación a la consecución de objetivos no es sino una forma de reducir complejidad en las interacciones internas, y por tanto, las necesidades de coordinación estarán en correlación con el nivel de complejidad interna. Una mayor complejidad del sistema exige:

•      mayor especialización y profesionalización;
•     mayor programación, planificación, formalización;
•    mayor diferenciación de funciones y roles personales;
•     mayor número de niveles jerárquicos;
•     mayor delegación de decisiones.

 

           Los instrumentos de la coordinación  se distinguen dos tipos básicos de medidas de coordinación:

1. Medidas para reducir las necesidades de coordinación
2. Medidas para coordinar (pueden ser apoyadas en la jerarquía o de otro orden).
3. Medidas de reducción de necesidades de coordinación

1.- En primer lugar se trata de desglosar el sistema a coordinar en subsistemas. Aquí se parte de que todo sistema con cierto nivel de complejidad interna tiende a articularse en subsistemas (departamentos, secciones etc.) en que hay un menor grado de complejidad interna, en concreto por restringir las posibles relaciones entre partes por mera disminución de éstas

2.-En segundo lugar, y atendiendo a los problemas de coordinar flujos de procesos, se insertan áreas de holgura organizacional que permiten cierto desacoplamiento entre dichos flujos: podrán por tanto desarrollarse a distinto ritmo. Es lo que se consigue introduciendo almacenes intermedios entre las fases de un proceso de producción.

3.-También puede recurrirse a "flexibilizar" los mismos procesos a coordinar. Esta es la estrategia preferida en las modernas técnicas de dirección y control de la fabricación y montaje.

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