Los modelos estructurales tradicionales, simples o unitarios se basan en el uso de la jerarquía y burocracia, dando lugar a formas estructurales altas por la sucesión de niveles jerárquicos. En principio, favorecen la generación de economías de escala y la aplicación de los principios de la división del trabajo y la especialización, unido a la tendencia a la formalización de las tareas y comportamientos, así como hacia la centralización.
Las principales características de la estructura simple se resumen en:
- Principal mecanismo de coordinación: Supervisión directa.
- Parte fundamental de la organización: Ápice estratégico o alta dirección.
- Principales parámetros de diseño: Centralización y estructura orgánica no formalizada.
- Factores de contingencia: Joven, pequeña, sistema técnico poco sofisticado, entorno sencillo y relativamente dinámico. El poder está concentrado en la alta dirección y suele estar relacionado con la propiedad. La cultura emana de la propiedad que ostenta el poder y será dominante y única.
Esta compuesta principalmente por el ápice estratégico o alta dirección y el núcleo de operativo.
La especialización
puede ser horizontal o vertical.
Horizontal:
·
Número de
tareas diferentes desarrolladas en el puesto
·
Menor
número de tareas diferentes en el puesto implica puestos más especializados en
su dimensión horizontal.
·
Mayor
número de tareas diferentes en el puesto implica puestos menos especializados
en su dimensión horizontal.
Vertical:
·
Libertad
de actuación sobre las tareas del puesto.
·
Menor
libertad en la manera de realizar las tareas del puesto implica puestos más
especializados en su dimensión vertical
·
Mayor
libertad en la manera de realizar las
tareas del puesto implica puestos menos especializados en su dimensión vertical
Ventajas:
-
Mayor productividad
- Mayor destreza
- Menores pérdidas de tiempo
- Métodos más eficientes
La especialización proporciona
una mayor organización y capacidad de trabajo. El que
cada miembro de un equipo domine un área concreta hace que nuestro ritmo
de trabajo y nuestros resultados mejoren notablemente.
Eficiencia y perfeccionamiento
de las habilidades. Los empleados se
convierten en verdaderos expertos
en su trabajo. Esto, cuando trabajamos dentro de un equipo más o
menos numeroso, supone una gran ventaja en el sentido de optimización.
Aunque, en la actualidad, debemos tener un conocimiento más o menos
general de las áreas y responsabilidades de nuestro departamento y de
nuestros compañeros, cuanto más alto sea el nivel de especialización del
equipo, mejor será su funcionamiento.
- La especialización trae
consigo una mayor concienciación y entendimiento del trabajo de
nuestros compañeros, así como un mayor sentimiento de equipo,
puesto que el éxito, en la mayoría de los casos, dependerá del
equipo, y no de individuos particulares.
Desventajas:
·
Problemas
de coordinación
·
Desequilibrio
en cargas de trabajo
·
Problemas
de motivación
Soluciones a las
desventajas:
1. Humanización del puesto
2. Ampliación horizontal
3. Enriquecimiento del trabajo
Otros tipos de Especialización:
Existen dos formas de ver la especialización:
de acuerdo a la especialización de la tarea y desde el punto de vista de la
especialización de la gente.
·
Especialización de la tarea. Es
dividir el trabajo total en sus componentes. Debido a que cada componente es
relativamente simple, los trabajadores pueden ser capacitados con relativa
facilidad para desarrollarlo.
·
Especialización de la Gente.
Involucra a personas con un alto grado de entrenamiento en tareas específicas
(contabilidad, leyes, ingeniería, investigación, etc.).
La diferencia entre ambas especializaciones es
que en la primera reside en el trabajo, y en la segunda la especialización se
encuentra en la persona, quien con relativa facilidad puede moverse de organización
a organización. Es muy importante distinguir estos dos tipos de especialización
que tienen diferentes propósitos.
Desventajas de la especialización en la
tarea.- Puede volver el trabajo aburrido y monótono. Algunos piensan que
deshumaniza el trabajo, y aisla al trabajador. La exagerada especialización
puede perjudicar la productividad al provocar descuidos, ausentismo y aún
sabotajes.
Orientaciones para Limitar la Especialización
de la Tarea
Hay tres orientaciones básicas para diseñar
trabajos excesivamente especializados en la tarea: rotación de trabajos,
ampliación del trabajo, y enriquecimiento.
·
Rotación, es el movimiento
sistemático de un empleado a través de otra serie de puestos de trabajo. La
teoría es que la rotación alivia el aburrimiento al permitir que el trabajador
varíe sus actividades.
·
Ampliación. Incrementar el número
de tareas de un trabajo. Es muchas veces llamado "carga horizontal de
trabajo". Un trabajo ampliado puede motivar a un individuo por cinco
razones:
·
Variedad de tareas. Los trabajos
altamente fragmentados requieren de un limitado número de respuestas
invariables que tienden a hacerlos extremadamente monótonos. Incrementar el
número de tareas a ser desarrolladas, puede reducir el nivel de aburrimiento.
COORDINACIÓN :
La división del
trabajo permite reducir complejidad asignando parcelas de problemas a unidades
menores, a subsistemas especializados, pero al mismo tiempo incrementa la
complejidad interna del sistema, entre otros motivos por crear conflictos entre
las decisiones de dichas unidades. Esta complejidad, en problemas de
comunicación y problemas de sintonización de decisiones y actividades parciales
es el problema que debe reducirse mediante la coordinación de las decisiones
elementos del sistema que guían la cooperación dentro de todo lo organizado, en pocas palabras es la integración y enlace de distintos departamentos con el mismo fin de realizar un conjunto de tareas específicas para lograr un bien común.
El proceso de
organización supone no sólo la creación de puestos especializados en el
desempeño de ciertas tareas, sino también la coordinación de esas partes para
lograr una unidad de rendimientos. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación. En realidad, el
problema más grave para una gran empresa no es hoy tanto lograr una adecuada
división del trabajo, sino conseguir su integración. Este problema tiene varias
dimensiones:
a) Por un lado, las
técnicas de agrupación de tareas en puestos de trabajo de forma que se
garantice.
b) Una serie de
aspectos humanos como los intereses y "orientaciones" individuales
c) Un tercer aspecto
se refiere a la información y forma de comunicar en una organización con cierto
grado de complejidad.
Causas y factores
esenciales de la complejidad y la necesidad de coordinación
La coordinación, en
cuanto ajuste mutuo en relación a la consecución de objetivos no es sino una
forma de reducir complejidad en las interacciones internas, y por tanto, las
necesidades de coordinación estarán en correlación con el nivel de complejidad
interna. Una mayor complejidad del sistema exige:
mayor especialización y profesionalización;
mayor programación, planificación, formalización;
mayor diferenciación de funciones y roles personales;
mayor número de niveles jerárquicos;
mayor delegación de decisiones.
Los instrumentos de la
coordinación se distinguen dos tipos básicos de medidas de coordinación:
Medidas para reducir las necesidades de coordinación
Medidas para coordinar (pueden ser apoyadas en la jerarquía o de otro orden).
Medidas de reducción de necesidades de coordinación
1.- En primer lugar se
trata de desglosar el sistema a coordinar en subsistemas. Aquí se parte de que
todo sistema con cierto nivel de complejidad interna tiende a articularse en
subsistemas (departamentos, secciones etc.) en que hay un menor grado de
complejidad interna, en concreto por restringir las posibles relaciones entre
partes por mera disminución de éstas
2.-En segundo lugar, y
atendiendo a los problemas de coordinar flujos de procesos, se insertan áreas
de holgura organizacional que permiten cierto desacoplamiento entre dichos
flujos: podrán por tanto desarrollarse a distinto ritmo. Es lo que se consigue
introduciendo almacenes intermedios entre las fases de un proceso de
producción.
3.-También puede
recurrirse a "flexibilizar" los mismos procesos a coordinar. Esta es
la estrategia preferida en las modernas técnicas de dirección y control de la
fabricación y montaje.
